Nous libérons le potentiel de votre entreprise 

par l’optimisation de son capital humain. 

 Notre Vision de l’entreprise 

Une Pédagogie qui vous Engage

ANALYSE GENUS

L’expertise de Genus dans le secteur Industriel

  Industrie aéronautique & Défense 

Dans le secteur de l’aéronautique civile, les effets de la COVID-19 ont eu pour conséquence la baisse de la production et la réduction - voire l’annulation - de certaines commandes. Aujourd’hui, de nombreuses interrogations pèsent quant à la pérennité de l'emploi au sein de cette filière d’excellence française. A moyen terme, il apparaît donc nécessaire pour les entreprises du secteur de développer de nouvelles compétences pour leurs équipes. 


En apparence le secteur de l’industrie de défense est moins impacté. Pourtant la volonté des pays émergents de disposer de bases industrielles et technologiques de défense souveraine confronte les champions du secteur à la problématique des transferts de technologie et au risque de perte de compétences. Ce «game-changer» est de nature a impacter la structure même des entreprises du secteur. 

Transports & moyens logistiques

Au-delà des compétences techniques et analytiques, les compétences comportementales prennent une importance majeure au sein de la filière logistique. Ces nouvelles exigences s’adressent en premier lieu aux salariés occupant déjà des fonctions managériales, auxquels il est désormais demandé de savoir faire preuve de réactivité et de sang-froid en période de crise, de se montrer agile et facilement adaptable aux changements, ou encore de réussir а fédérer des équipes et des écosystèmes divers pour atteindre les objectifs prédéfinis.

Automobile & nouvelles mobilités 

Après deux années particulièrement dynamiques pour l’industrie automobile, entre 2018 et 2019, le secteur est aujourd’hui l’un des plus touchées par la crise du Covid-19. De nombreux sites se sont retrouvés en activité partielle voire fermés du fait de la rupture des chaîne d’approvisionnement. 


Cette situation a été accentuée par les effets d’une économie mondialisée. En sortie de crise, il apparaît nécessaire de remobiliser les collaborateurs et les dirigeants afin de relancer les activités de production. Ce sursaut d’activité peut impacter le moral des collaborateurs. Un accompagnement vers ce retour à une pleine activité apparaît nécessaire. 


En outre le développement des nouveaux modes de mobilité - digitalisation de la mobilité, mobilité partagée, transition énergétique vers des véhicules décarbonés - impacte le fonctionnement des entreprises du secteur. Enfin la volonté de l’Etat de retrouver une forme de souveraineté dans la production de composants clés - batteries, micro-puces etc - implique de repenser partiellement le fonctionnement même du secteur. 

Secteurs de l’énergie & mines 

A l’instar des autres secteurs d’activité, les mines sont amenées à intégrer la numérisation au coeur même de leurs opérations. Si l’automatisation des activités humaines répétitives par l’utilisation de matériel autonome sera de nature à réduire de façon significative l’intensité du travail et améliorer la sécurité, la nature même du travail sera appelée à changer depuis les sites miniers jusqu’au sein des services administratifs. Cette transformation doit être préparée depuis la reconversion des employés les moins qualifiés jusqu’à la prise en compte de cette nouvel équilibre entre l’homme et la machine dans un espace ou le risque est de déshumaniser le travail. 

ANALYSE GENUS

Notre expertise dans le secteur Tertiaire 

La pandémie de Covid-19 a mis les systèmes éducatifs dans une situation inédite. À l’apogée de la pandémie, 190 pays ont fermé leurs écoles, touchant 1,5 milliard d’élèves, soit 90 % de la population étudiante mondiale. 


Presque sans avertissement, les gouvernements et les institutions privées ont dû passer des cours présentiels aux cours en ligne, transformant ainsi le modèle éducatif et la relation entre la technologie et l’apprentissage. 


Ce défi a accéléré l’innovation, la coopération et les partenariats dans le monde entier. Il a également mis en évidence les vulnérabilités des systèmes de données et les inégalités dans l’accès aux infrastructures et aux outils éducatifs. 

Mazars, partenaire de la Transformation du secteur de la santé, a réalisé une enquête auprès des responsables administratifs et médicaux d’établissements de santé publics afin de comprendre leur vision et sonder leurs opinions quant aux choix à réaliser, leviers à activer et innovations à implémenter. 

    •    88 % des répondants priorisent la réalisation des investissements sur les Ressources Humaines

    •    2/3 des répondants déclarent prévoir de mettre en œuvre / ont mis en œuvre des actions visant à améliorer l’attractivité et la fidélisation des professionnels hospitaliers.

    •    75% des répondants plébiscitent un management participatif et collégial.

    •    53% ont lancé une démarche Expérience patient ou comptent le faire dans les 6 mois.

« L’humain, professionnel comme patient, détient les clés de la transformation de l’hôpital pour redonner du sens au soin et créer une nouvelle relation patient/soignant », explique William Bottaro, associé Conseil Santé chez Mazars.

Education 

Hopitaux & Cliniques, santé 

Assurances & Banques 

La banque sera-t-elle la sidérurgie du XXIe siècle? La question est souvent posée aux spécialistes du secteur, qui voient lentement mais sûrement les effectifs s'éroder en France. 


378.000employés en 2007, 366.000actuellement selon les comptages de la fédération bancaire française. Le déclin est régulier. Et il y a peu de chances que les effectifs repartent à la hausse. La crise financière a laissé des traces, la digitalisation et la robotisation n'ont pas fini d'imprimer les leurs.


Les représentants des salariés ont quelques raisons d'être inquiets. Dans vingt ans, beaucoup de fonctions auront disparu. Il y aura sans doute moins de guichets, d'agents d'accueil, d'employés de back-office ou de changeurs. Des traders, des téléconseillers ou des gestionnaires de fonds auront été remplacés par des intelligences artificielles.


Les banques restent de gros recruteurs, qui embauchent plus qu'ailleurs en CDI. Mais l'âge d'or des grands réseaux est révolu, et les défis qui s'annoncent sont immenses. Les transformations fondamentales sont de plus en plus rapides, au rythme d'un an ou deux, et non plus d'une décennie comme par le passé.


Cette accélération requiert des organisations plus agiles et des plans de formations massifs. Car adapter les compétences coûte souvent moins cher que d'en recruter de nouvelles. Les banques ont besoin de ressources financières pour faire face aux risques économiques qui émergent. Elles auront surtout besoin de ressources humaines pour traverser ces mutations.


Les assureurs considèrent souvent que leur seule véritable richesse, c’est leur capital humain. Ceci était vrai hier, l’est aujourd’hui et le restera demain.


Aux métiers traditionnels de l’assurance (souscripteurs, actuaires, inspecteurs …) de nouvelles compétences sont essentielles pour rester dans la course (experts en segmentation et mégadonnées ou big data, responsable de la compliance, web master, spécialistes du digital et des réseaux sociaux, concepteurs des nouvelles offres, contrôleurs des sous-traitants, spécialistes de la distribution omnicanal, experts en protection des données …).


Attirer ces talents est un véritable challenge. La compétition pour ces ressources rares est féroce et elles peuvent être rebutées par l’image dépassée et les perceptions de lourdeurs qui restent attachées aux compagnies traditionnelles.

Industrie du tourisme & voyages 

La pandémie de Covid-19 a mis les systèmes éducatifs dans une situation inédite. À l’apogée de la pandémie, 190 pays ont fermé leurs écoles, touchant 1,5 milliard d’élèves, soit 90 % de la population étudiante mondiale. 


Presque sans avertissement, les gouvernements et les institutions privées ont dû passer des cours présentiels aux cours en ligne, transformant ainsi le modèle éducatif et la relation entre la technologie et l’apprentissage. 


Ce défi a accéléré l’innovation, la coopération et les partenariats dans le monde entier. Il a également mis en évidence les vulnérabilités des systèmes de données et les inégalités dans l’accès aux infrastructures et aux outils éducatifs. 

ANALYSE GENUS

L’expertise de Genus face à la 4e révolution industrielle  

Biens de grande consommation & distribution 

En ces temps de crise, l’industrie de la distribution alimentaire est considérée comme clé au niveau national, n’ayant cessé de fonctionner lors du confinement. Par conséquent, les salariés de ce secteur sont reconnus comme indispensables et ont continué d’exercer leur activité dans un environnement à risque, à l’instar des personnels soignants. Pour autant, ces salariés se sont retrouvés en première ligne face au virus et au risque de contamination. 


Les enseignes du secteur ont su faire preuve d’agilité pour garantir une protection de leurs collaborateurs, de leurs clients, tout en maintenant leurs services habituels. La crise a ainsi montré leur forte capacité d’adaptation et de transformation. Il convient de conserver le bénéfice de ces mesures, et ainsi anticiper leurs impacts sur le futur du travail.

Médias, nouvelles technologies de communication 

C'est un point de vue assez peu banal, dans une crise pourtant commentée de toutes parts: le problème des médias "traditionnels" n'est pas le manque de talents digitaux, ni même les lacunes des grands groupes en termes d'innovations. 


Dans le Nieman Journalism Lab d'Harvard, Matt DeRienzo, lui-même journaliste, avance que le principal problème que connaissent les entreprises de presse est... une mauvaise gestion des ressources humaines !


Pour sortir de la crise, provoquée en partie par l'arrivée du numérique, une seule solution : "mettre des spécialistes en ressources humaines à la tête des postes dirigeants". Et cela au sein même des rédactions.

ANALYSE GENUS

Expertise fonctionnelle 

La force de l’équipe Génus réside précisément dans la diversité de leurs expériences professionnelle.  La connaissance des vulnérabilités humaines, acquise dans des environnements  hostiles et  des temporalités contraintes nous permets de vous proposer un accompagnement adapté dans toutes les phases de la vie de votre entreprise. 

Merging & Acquisition / Fusac

Les collaborateurs RH doivent être impliqués dans le projet de fusion-acquisition avant le début de la transaction afin de fournir un certain nombre d’informations et réfléchir aux différentes mesures à venir. Mais aussi après la finalisation de la transaction, pour accompagner le processus d’intégration.


De plus, les collaborateurs sont souvent au cœur des fusions-acquisitions, et sollicitent davantage les collaborateurs RH. Si les RH ne prennent pas en considération ces questions et n'y répondent pas, l'inquiétude et l'incertitude au sein de l'organisation grandiront, ce qui peut avoir un impact négatif sur sa valeur et/ou le climat social. C'est pourquoi, ce service doit être impliqué au tout début de la transaction.

Croissance & Entrée en bourse

Le capital humain peut constituer un précieux facteur de différenciation de la société émettrice, par rapport à d'autres investissements, mais aussi vis-à-vis de ses propres concurrents, cotés ou non. A contrario, ne pas apprécier à sa juste valeur le facteur humain dans l'argumentaire de "vente" de l'opération d'IPO pourrait être perçu, au mieux, comme l'oubli regrettable d'un élément d'éclairage important et, au pire, comme un manque de considération ou de confiance des dirigeants et/ou actionnaires quant à l'importance des RH dans la performance à long terme de l'entreprise.

Restructuration 

Pour la plupart des directions comme des encadrants, conduire le changement se résume à mettre en œuvre l’objet de la transformation : réduire l’équipe, déménager, installer un nouveau processus ou supprimer un ancien matériel. Cette façon de voir et de faire n’est pas sans conséquences funestes pour l’entreprise : perte du sentiment d’utilité et démotivation des collaborateurs, baisse du sentiment d’appartenance à l’entreprise et aux équipes, de l’engagement et de la performance, érosion de la légitimité managériale et apparition de difficultés pour animer les équipes, en proie au doute.

Impacts de la digitalisation 

Le monde de l'entreprise aujourd'hui est un monde où plusieurs générations sont amenées à travailler ensemble et pour la première fois, des salariés issus de la génération X se retrouvent avec les plus jeunes qui font partie de la fin de la génération Y, voire de la génération Z. 


Pour les plus jeunes, la digitalisation n'amène aucune surprise. En effet, ils ont grandi avec internet et avec les transformations sociétales que cela a amenées au fil du temps. Même si ce n'est pas toujours le cas, ce sont souvent les plus âgés qui sont réfractaires à la digitalisation dans leur entreprise, car ils n'en voient pas l'intérêt. Ce sont aujourd'hui près de 40 % des entreprises qui rencontrent des résistances face à ces nouveautés en interne.

Réussir l’intégration de l’intelligence économique 

L’intelligence économique est une démarche, un état d’esprit qui concerne tous les acteurs de l’économie. Trop souvent associée aux grands groupes, elle concerne toute personne à la tête d’une organisation publique ou privée, tout dirigeant d’entreprise, d’organisme de recherche, d’administration, quelles que soient leur taille et la nature de leur activité. 


Plus largement, la mise en place réussie d’une démarche d’IE au sein d’une entreprise nécessite l’implication et la sensibilisation de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.


L’intelligence économique est aussi une organisation, qui consiste avant tout à mettre en place des méthodes et des outils. À ceux-ci s’ajoutent des compétences pour collecter l’information, l’analyser et la transformer en connaissance qui sera diffusée aux bons acteurs, sans omettre de la sécuriser.


Enfin, les entreprises sont obligées de revoir leur approche de l’information : il faut à la fois organiser le partage de l’information afin de la capitaliser en interne, tout en la protégeant des appropriations malveillantes.

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