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par l’optimisation de son capital humain. 

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INSIDE GENUS

Nos dernières Etudes & Analyses 

Covid - 19 : la chance au secours des décideurs. 

Pensez-vous vraiment que les autres crises récurrentes se sont arrêtées depuis l’arrivée du COVID-19?



Mercredi 11 mars 2020, les veilles hydrométéorologiques ont placé le département de la Seine-Maritime en vigilance orange inondation. Le scénario catastrophique d’une montée des eaux est alors à anticiper simultanément à la période de confinement. 


Par chance, les conditions ne se sont pas suffisamment dégradées et la crue a été évitée. Mais que ce serait-il passé si la gestion de crise en cas de crue avait du être déployée avec comme premier principe obligatoire la mise en sécurité des populations dans des lieux temporaires tel des gymnases ?


Les solutions aux deux difficultés étant diamétralement opposées, confinement versus évacuation, l’analyse de cette situation place immédiatement le décideur dans une logique où le processus de réflexion aboutira, non pas vers le choix d’une solution idéale, mais bien vers le choix d’une solution la moins dégradée possible.  


Pour Genus Formation, dans un contexte à forts enjeux, le dirigeant assoit sa légitimité sur la qualité de ses prises de décision. En outre, sa capacité à les remodeler et les assumer, pour les adapter de la manière la plus juste possible à un contexte en perpétuelle mutation, met en avant à la fois sa force décisionnelle et son courage managérial. 


La situation actuelle de multicrise offre l’opportunité quasi inédite d’observer les dirigeants dans l’exercice de leurs fonctions, dans un contexte où les choix peuvent être lourds de conséquences, mais surtout dans ce même contexte qui rappelle que la responsabilité ne se délègue pas.


Genus Formation, accompagne les décideurs et les cadres dirigeants dans la mise en œuvre méthodologique de processus décisionnels qui consolident leur position et place les collaborateurs dans leur rôle essentiel qui est l’aide à la prise de décision.


Posture ou imposture, telle est la question


21h20: une explosion a lieu aux abords du Stade de France. 21h25: le bistrot Le Carillon est la cible d’un commando armé de fusils d’assaut. 21h27: le bistrot Le Petit Cambodge est la cible d’un commando armé de fusils d’assaut. 21h30: une seconde explosion a lieu non loin de la première. 21h32: la brasserie Café Bonne Bière est la cible d’un commando armé de fusils d’assaut… par sa résonnance internationale, tout le monde connaît aujourd’hui le déroulement de cette soirée tragique. Chacun se souviendra de l’endroit où il était quand il a appris les événements, de ce qu’il a fait, des décisions qu’il a prises, mais peu ont pris conscience de la posture qu’ils avaient à ce moment-là. Car au-delà de la position anatomique, la posture est une configuration physique et mentale que nous adoptons, le plus souvent de manière contrôlée, pour affronter les stimulations exogènes et réagir le plus intelligemment possible.


80000 spectateurs sont enfermés au Stade de France, certains sont informés des événements par des notifications. Doivent-ils quitter le stade? Doit-on les enfermer? Comment éviter la panique? Plus de 1500 sapeurs-pompiers de Paris sont de garde, ils reçoivent près de 600 appels. Combien de véhicules doit-on envoyer par site? Quand est-ce que ça va s’arrêter? Environ 1600 policiers sont opérationnels. Où est-ce que la situation est la plus critique? Comment doit-on répartir les effectifs? Chacun, par sa fonction, par sa situation, par son état, par sa localisation, a adopté une posture différente. Offensive ou défensive, active ou passive, individuelle ou collective, la posture est un moyen de communication percutant, maîtrisée ou non, qui trouve ses limites dans l’imposture.  


Quelle que soit sa nature, la posture est l’image dégagée à l’interlocuteur avec pour objectif la traduction de ses propres intentions. Selon le docteur Abdo Kahi, sociologue et philosophe libanais, les postures physiques et mentales se traduisent par trois idées: le regard comme premier élément qui permet de saisir l’autre, de capter son attention; la parole arrive ensuite pour exprimer l’intention, pour entamer la négociation; enfin le silence qui suit, détermine la compréhension de l’intention par l’interlocuteur avec pour aboutissement la fuite ou l’accord. 


Dans leur instruction sur le tir au combat, les militaires français apprennent différentes postures à adopter en fonction de leur engagement. Qu’elles soient d’attente, de patrouille, de contact ou de tir, ces postures sont adoptées sur ordre du chef. Après avoir analysé la situation, l’ordre permet d’alerter le soldat sur le niveau de vigilance à avoir proportionnellement à la menace, mais également de prévenir la personne en face, ennemie ou non, du degré de réponse auquel elle doit s’attendre. Là où la communication verbale n’est pas toujours possible, l’expression du corps, le port de l’arme et l’équipement de protection peuvent suffire à dissuader d’un acte malveillant. 


Pour Genus Formation, le choix de la posture est un élément extrêmement important. Tout d’abord sur le plan humain, chaque collaborateur doit adapter sa posture en fonction de sa position dans l’entreprise (DG, DRH, directeur financier, directeur d’unité, …), de son interlocuteur (collaborateur, client, partenaire, concurrent,…) et de la situation (signature ou résiliation d’un contrat, recrutement ou licenciement,…). A un niveau plus global, la posture d’une entreprise doit être clairement définie dans la stratégie générale élaborée par la direction. Il est donc indispensable qu’elle soit connue de tous les collaborateurs et qu’elle transpire dans les décisions cruciales de groupe.  


Ainsi, adopter la posture idéale exclut toute improvisation. Elle doit être définie suivant trois étapes successives indispensables: 


1 – L’analyse de la situation, facteur déterminant de la posture. Depuis près d’un an, les postures individuelles physiques et mentales, ont été complètement bouleversées par la pandémie. Alors que l’année dernière, les rassemblements familiaux des fêtes de fin d’année étaient l’occasion de rappeler à nos proches qu’on les aime par des gestes affectifs; cette année, il a fallu redoubler d’imagination pour faire passer les mêmes sentiments à un mètre l’un de l’autre, tout en portant un masque. Peut-on s’empêcher aujourd’hui lorsqu’on croise un ami, de se demander si celui-ci est porteur du COVID-19? Cet ami devient-il pour autant un «ennemi sanitaire»? Sans exprimer la méfiance, puisqu’il s’agit bien d’une question de confiance, notre posture change instinctivement. A l’échelle humaine, le choix de la posture doit donc être le fruit d’une analyse rigoureuse.De quoi s’agit-il? Quelle est ma position? Quel est l’objectif? Quels sont les enjeux? Quels sont les risques? Toutes ces questions doivent absolument trouver une réponse car la posture en découle. 


2 – Posture et stratégie, un binôme indissociable. Qu’il s’agisse de corporate strategy ou de business strategy, la posture doit y être intimement liée. Une fois l’analyse de la situation réalisée, la posture devient un outil permettant d’atteindre un objectif. A l’échelle d’une entreprise, la prise en compte du positionnement du groupe sur un marché défini, face à la concurrence directe et indirecte, permet de déterminer la posture à adopter en adéquation avec la stratégie définie. Sans négliger l’histoire de l’entreprise et en dessinant le futur avec clairvoyance et pragmatisme, la stratégie doit être connue de tous les collaborateurs afin qu’ils adoptent la même posture, à l’image du chef militaire qui détermine la posture des soldats placés sous ses ordres.


3 – Posture maîtrisée ou imposture, une arme redoutable. Le choix de la posture devient un art périlleux lorsqu’il s’agit de jouer l’imposture. L’imposture, ou l’action de tromper par de fausses apparences, est une arme redoutable lorsqu’elle est bien maîtrisée. En effet, adopter volontairement une posture inadaptée et inattendue est un moyen de déstabiliser l’interlocuteur, le concurrent, l’ennemi, en provoquant une mésinformation. Toutefois, pour conserver sa crédibilité, la posture doit rester en adéquation avec la situation, il est donc nécessaire de modifier au préalable le contexte en pratiquant la désinformation. L’imposture gagne alors toute son efficacité mais le cadre espace-temps doit être restreint et judicieusement bordé car le contexte élaboré est souvent précaire.


Dans l’élaboration des scénarii de ses stages, Genus Formation propose des mises en situations complexes, nécessitant une capacité d’analyse, un discernement et une prise de décision parfois délicate. L’ensemble de ses trois éléments place les stagiaires dans une position inhabituelle, parfois inconfortable, qui nécessite d’adopter la bonne posture pour atteindre l’objectif de chaque exercice.

Notre vision par secteur 
Notre vision fonctionnelle 

Quelques années auparavant, la Direction des Systèmes d’Information (DSI) avait fait sa grande révolution, l’ère numérique ayant propulsé cette fonction au premier plan de l’organisation. Aujourd’hui, plus personne ne remet en cause la place cruciale de la DSI au centre de l’organisation, critère majeur de réussite. Une nouvelle révolution se présente de nos jours, comme l’évolution 2.0 de l’organisation, la révolution des ressources humaines.


L’optimisation des systèmes d’information, l’efficience des systèmes, n’est plus à prouver, néanmoins la participation de l’humain reste le premier vecteur d’interaction à ces systèmes, fortement sous-évaluée et difficilement optimale pour l’organisation.


C’est dans ce cadre que la révolution des Ressources Humaines a débuté, et à horizon des quatre années à venir, propulsera ce secteur comme second pilier central de l’organisation au même titre que la DSI. 


Le processus de Veille en Ressources Humaines (VRH) deviendra le ciment indispensable à toute organisation pour parfaire son efficience. La performance des organisations à horizon des dix années à venir dépendra fortement de leur capacité à avoir anticipé cette révolution.



L’ère du digital implique l’exploitation de la bonne information au bon endroit et au bon moment pour une optimisation complète de l’organisation. Demain, la VRH permettra d’y associer le bon humain dans le meilleur rôle pour la meilleure décision.


Les RH vont se transformer, modifier leur métier et leurs compétences, pour devenir le moteur de transformation et ainsi allier l’humain et le digital. Au travers son souci de pérenniser l’équilibre entre performance économique et performance sociale, les RH vont garantir les compétences utiles au service de la stratégie de l’organisation, favoriser l’engagement de chacun et développer l’agilité collective.

Les 6 grandes tendances à horizon 2025


La Veille RH s’exprimera à travers six grandes dimensions à gérer pour l’organisation.


Dans un contexte de bouleversement social et culturel de nos sociétés, les RH devront garantir une cohésion entre générations. L’objectif d’une cohérence entre facteurs d’engagement, évolution de carrières et culture d’organisation est plus qu’essentiel pour sa stabilité.

Le développement personnel, intrinsèquement lié à celui de l’organisation devra être au centre des préoccupations des RH. L’organisation ne peut plus ignorer les attentes des collaborateurs (reconnaissance, respect) qui ne souhaitent plus être vus comme de simples «postes économiques».


La culture des organisations est en profonde mutation, on le constate déjà. L’identité fondamentale de l’organisation recherchée à présent par les investisseurs comme critère de performance et de stabilité, ne pourra se construire qu’à travers une véritable «raison d’être» des collaborateurs. Ce n’est plus uniquement l’organisation qui définit la place d’un collaborateur, mais celui-ci qui recherche sa place et son utilité à l’organisation.


En cela, le collaborateur devient à présent un client de l’organisation et non plus seulement une ressource docile et obéissante. Seules les organisations qui auront compris que leur clientèle n’est pas qu’externe auront assuré une transformation efficace de leur écosystème. En cela, les RH joueront un rôle essentiel à travers la différenciation et la modularisation de la proposition de valeur en fonction des profils, en élargissant la gamme de services favorisant le bien-être et l’intégration personnalisée des nouveaux entrants.


Les Ressources Humaines (RH), propulsées au centre de l’organisation au même titre que la DSI, seront ainsi par ces services le ciment transverse d’une organisation agile par le développement d’un état d’esprit partagé, d’une culture commune. Le basculement vers le mode projet et l’agilité est un des éléments les plus attendus par les générations montantes.


Enfin, le mode de leadership du manager est en pleine mutation, et devient une pierre angulaire du changement. En cela, les Ressources Humaines deviendront essentielles dans l’accompagnement de l’organisation vers une gestion hiérarchique plus assouplie, plus fluide et plus ouverte. Ceci permettra de stimuler l’agilité et la cohésion des disparités individuelles tout en garantissant un risque faible intergénérationnel. Les managers deviendront ainsi les garants d’équipes collaboratives et autonomes pilotées par les résultats attendus.


Genus Formation a toujours intégré ces notions et cette vision de l’organisation au sein des accompagnements personnalisés aux équipes. La fonction Ressource Humaine est toujours placée au centre des actions menées par les collaborateurs de Genus, qui sont aujourd’hui formés et prêts à vous accompagner dans cette révolution inévitable et indispensable

De l’humanisation du temps

Et si le temps était plus humain qu’on ne le pense?



Le temps, un élément fondamental de notre pensée, de nos sociétés, de nos entreprises. Aucune notion n’est à la fois plus nécessaire, élémentaire, et à la fois une des plus difficiles à maîtriser. ”Gagner du temps...”, “Ne pas perdre de temps...”, “Prendre le temps de...” autant de phrases qui se répètent en boucle dans nos esprits tels des épées de Damoclès conditionnant notre réussite, comme notre échec. 


“Dépêchons-nous, tant pis, gagnons du temps, notre concurrent va livrer le produit avant nous”. Oui, et alors ? Les exemples se comptent par centaine où une nouvelle entreprise est arrivée sur un marché déjà bien occupé par d’autres qui faisaient office de leader indétrônable et pourtant, leur esprit d’innovation, la culture de leur entreprise, les collaborateurs qu’ils avaient ont fait la différence pour s’imposer. L’époque Nokia et BlackBerry dans la téléphonie ? La focalisation sur le temps comme une urgence n’était en rien une priorité. Alors, ne prendrez-vous le temps de lire cet article ?


Recadrons le discours, parler de temps en soi est un non-sens. Bien que les définitions diffèrent, tout le monde s’accorde sur un point, le temps est une notion qui rend compte de l’évolution du monde. Une notion qui permet à l’Homme de se positionner face à son passé, son présent et son futur. Le temps n’est d’ailleurs pas quantifiable, contrairement à la mesure d’une charge électrique par exemple. Pour être précis, il faut parler de durée, c'est-à-dire du temps écoulé entre deux évènements.


Dans un monde qui se transforme de façon exponentielle, où la concurrence est de plus en plus forte et où l’intelligence artificielle prend progressivement sa place, il semble difficile de concevoir qu’une organisation, quelle qu’en soit sa forme, ne puisse ignorer la gestion des durées, critère essentiel de sa pérennité sur le marché économique.


Ceci nous mène naturellement à la notion de changement perpétuel, d’adaptation perpétuelle à l’environnement, que subissent les entreprises. Ainsi, les notions de changement et de durée se sont intrinsèquement liées comme critères de la réussite de l’entreprise. Gérer le changement de manière efficace est aussi gérer de manière efficiente les durées des évènements de l’entreprise.


Les entreprises construites sur une culture réactive vivront par définition dans le passé et ne devront leur survie qu’à leur soumission aux évènements du marché et de la compétition. Inversement, celles élaborées sur une culture de l’innovation et d’une orientation perpétuelle vers le changement et l’amélioration donneront naturellement naissance à la proactivité. La maîtrise des durées influence la logique organisationnelle, et la culture de l’entreprise. La priorité, le “temps” présent, est donc la gestion efficace du changement, la gestion du passage entre les évènements.


Ramenons à présent de manière plus concrète ces notions dans le cadre des projets de transformation d’entreprise, cœur même du dilemme principal à propos du “temps”, devrait-on dire la durée, dans notre économie moderne :

La durée d’un projet s’inscrit naturellement au croisement de trois temporalités: stratégiques, tactiques et opérationnelles. Toutes différentes, l’imbrication et l’alignement des trois est une première clé de succès. À cela s’ajoute le caractère polymorphe du temps : le temps financier, le temps informationnel, et le temps stratégique. Dans un contexte économique de plus en plus contraint, l’allié de toute entreprise est l’aptitude à se moderniser pour produire plus, plus vite et à moindre coût pour battre la concurrence. Ainsi, au-delà de la définition des projets stratégiques, raccourcir au plus juste la durée des projets est une condition sine qua none de réussite de l’entreprise.


Les entreprises ont tendance à se focaliser uniquement sur les durées: faire plus, plus vite, avec moins... elles se focalisent sur l’objectif et non sur les moyens. La solution est toute autre et se retrouve naturellement dans les trois fondements du Lean: “le juste nécessaire”, “la remise en cause permanente” et “l’intelligence collective”. Et le dénominateur commun de ces trois éléments n’est autre que l’humain. Ainsi, l’évidence s’impose, pour optimiser les durées, le “temps”, les entreprises doivent en priorité se focaliser sur l’humain, car c’est de lui que provient le plus important vecteur de retard des projets de transformation : la résistance au changement.


À l’opposé de la pensée commune, ne gaspillez pas votre temps à vous demander pourquoi les gens résistent et concentrez vos efforts sur la conduite du changement et de la stratégie, car comme l’écrit Machiavel : « Un changement en prépare un autre». Il faut “prendre le temps” de comprendre l’origine de ces résistances pour agir dessus efficacement.


L’ensemble des collaborateurs œuvrant au quotidien pour que l’entreprise réussisse, constitue le moteur de cette organisation. Ils sont rapides, efficaces et rodés sur des processus existants. Ils gèrent le présent et le futur immédiat dans une durée optimale. Ils sont ancrés dans l’opérationnel et la gestion au quotidien. Mais ce sont généralement ces mêmes collaborateurs qui éprouvent des difficultés à s’inscrire dans une transformation.


Pour la tête de l’entreprise, il s’agit donc d’acquérir cette capacité à mettre en place un climat de confiance, là où viennent s’entrechoquer deux temporalités opérationnelles. Le travail consiste à démontrer avec force que la transformation n’est pas une option, mais plutôt une nécessité pour l’entreprise. Pour cela, ils doivent être pleinement impliqués dans le processus en les rendant acteurs à part entière de ce changement.


Certes, les solutions sont complexes à mettre en œuvre, néanmoins, forts de leurs expériences et par leur réactivité, les mentors de Genus Formation assistent efficacement les entreprises partenaires dans l’approche optimale de la gestion du temps par le capital humain.

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Satisfaction client

« À situation d’exception, mesures d’exception ». Depuis le 24 janvier 2020, la France est frappée de pandémie et l’arrivée massive du Covid-19 a profondément marqué et déstabilisé les fondements sociaux économiques de l’entreprise.


Il n’a fallu que quelques semaines et un confinement imposé par l’État français pour placer les entreprises dans une situation inédite et critique, les obligeant à transformer dans l’urgence un contexte professionnel et humain qui avait trouvé ses points de repère et de stabilité, socle de la performance et de la richesse de l’entreprise.


Le dynamisme d’une entreprise se mesure principalement par sa capacité d’adaptation, étroitement lié au discernement de ses dirigeants à se projeter dans un avenir sécuritaire, particulièrement lorsque le contexte ou les circonstances l’imposent.


Déstabilisation familiale, surcharge émotionnelle, sentiment d’abandon par l’entreprise, perte des repères sécurisants habituels dû au télétravail, peur des futures conséquences économiques sur l’emploi... Les collaborateurs de l’entreprise évoluent dans un contexte semé de doutes qui s’ajoutent à la peur générale de la pandémie, les poussant naturellement à l’isolement. La recherche de nouveaux repères devient vitale, et si ce repère était notre environnement professionnel? 


Pour Genus Formation, expert dans la consolidation du capital humain, et ses partenaires professionnels historiques, c’est une évidence. 


Le contexte actuel offre aux entreprises une opportunité exceptionnelle et sans précédent de transformer l’isolement en force fédératrice et non en contrainte déstabilisante, de fédérer l’ensemble des énergies humaines dans un but commun permettant à chacun d’être fier de contribuer à la survie de l’entreprise et de ses acteurs. 


En déployant une véritable stratégie humaine, l’entreprise s’offre la meilleure voie de sortie de crise en réduisant fortement les effets d’une fragilisation économique inévitable. 


Genus Formation, par une pédagogie active unique et originale au service du capital humain, assiste déjà ses partenaires dans ce contexte. Grâce à notre aide, l’entreprise n’est plus vue comme étant tenue à l’unique obligation légale de moyens pour protéger ses collaborateurs, mais bien au-delà, en produisant une obligation de résultat pour assurer la cohésion et l’unité de sa richesse humaine.


Pour Genus Formation, l’essentiel au sein de cette crise exceptionnelle n’est pas qu’économique, mais prioritairement humain et émotionnel, car d’ici quelques mois, seule cette force de frappe humaine, collective et soudée, saura produire une reconstruction rapide et pérenne de l’entreprise.


Genus Formation s’y engage chaque jour au côté des collaborateurs de nos partenaires, fiers de contribuer à cette future renaissance.


#GenusFormation #ope #management #covid #crise #intelligenceémotionnelle 

Pardonnons l’absence de préparation d’hier, mais ne cherchons pas d’excuse pour demain


Le 18 octobre 2019, le Forum Économique Mondial organisait un exercice fictif de pandémie mondiale intitulé « Event 201». Cette simulation de haut niveau rassemblait à New York les plus grands spécialistes mondiaux de la gestion des pandémies, dont seize dirigeants de gouvernements, d'entreprises et d'organisations internationales. 


Bien avant l'arrivée du Covid-19, ces spécialistes s'accordaient sur un point: en cas de pandémie mondiale, nous ne sommes pas prêts. Néanmoins, les conclusions complémentaires mentionnaient que rien n'était pour autant perdu si une véritable coordination humaine pouvait être mise en place.


Alors si nous pouvons pardonner le fait de n'avoir pas été préparé avant, pouvons-nous excuser le fait de ne pas préparer dès à présent notre futur ? Il est temps de changer d’heure et d’avancer dans le temps. Il faut dès à présent surmonter la crise et préparer l'avenir. Par son expérience de terrain auprès des hommes et femmes qui composent l'entreprise, Genus Formation tire trois enseignements fondamentaux pour préparer cet avenir.


Prendre conscience de sa vulnérabilité et apprendre de ces épreuves pour se reconstruire, se rendre plus fort. Genus Formation intègre cette résilience comme un pilier de renforcement du groupe, comme fondement essentiel de la survie et de l'évolution globale de la résistance des humains dans leur environnement.


La réalité est que nous vivons dans un écosystème mondial très fragile et nous devons faire en sorte que l'écosystème de l'entreprise ne soit pas à cette image. La nécessité de former les hommes et les femmes de l'entreprise à gérer cette résilience est essentielle.


Se reconnecter avec la réalité du terrain pour réussir à déployer une stratégie efficace de reconstruction et d'adaptation de l'entreprise au nouveau monde qui s'offre aujourd'hui. Continuer à construire une entreprise sur les schémas globaux mondiaux ne fera que nous maintenir dans cet écosystème fragile, seules l'écoute et la participation active des personnes de terrain de l'entreprise permettront de créer un modèle sécurisé d'avenir.


Il faut se couper des schémas et prédictions du passé et construire de nouveaux modèles basés sur ceux qui vivent l'entreprise, ceux qui connaissent depuis longtemps les faiblesses et les forces de leur environnement professionnel, les seuls capables de trouver les réponses pertinentes et adéquates.


Créer un véritable collectif des acteurs de l'entreprise, savoir renouer avec la collaboration, la participation active de tous ces acteurs agissant dans une même direction et un même objectif de survie.


Cette crise a fragilisé ce collectif, poussant à la tentation de l'individualisme. Nous devons croire plus que jamais aux bénéfices de la cohésion du groupe, aux bénéfices des rôles partagés.


Genus Formation a toujours fait de ces trois axes essentiels une véritable philosophie d'entreprise à travers ses partenaires qu'elle a accompagnée depuis plusieurs années. Force est de constater que ces axes ont assuré la performance et la stabilité de ses partenaires.

Notre vision par secteur 
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«Connais-toi toi-même, et tu dirigeras des dieux» Socratautret



Lundi 16 mars 2020, le président de la République, Emmanuel Macron, annonce le confinement de la population à compter du lendemain. Mardi 17 mars 2020, les supermarchés sont pris d’assaut, et curieusement, parmi les rayons dévalisés se trouve en priorité celui du papier toilette. De nombreuses théories sont apparues sur les réseaux pour tenter d’expliquer ce comportement grégaire constaté dans la grande majorité des pays occidentalisés, nous faisant nous poser la question de la place de nos émotions dans la priorisation de nos actes.


Réagir à une crise, quelle qu’en soit la forme, nécessite de la part de ses acteurs de conserver un parfait sang-froid.  Il y a dans l’Ëtre une mise en balance naturelle entre ce qui rentre dans le champ de la raison et ce qui rentre dans le champ des émotions. Dans le cadre d’une prise d’une décision, on pourrait dire que l’art consiste à mettre au service de la raison ses propres émotions sans que ces dernières ne prennent le pas dessus. L’enjeu reste de préserver sa propre capacité analytique sans se laisser entrainer dans une crise émotionnelle dévastatrice. 


L’homme, en fonction de sa tendance très intime à se laisser ou non s’imprégner par les émotions, est plus ou moins vulnérable aux surcharges émotionnelles. La maîtrise des émotions est une qualité maîtresse indispensable qui devrait être détenue par toute personne en situation de responsabilité managériale. Si elle n’est pas innée, elle peut s’acquérir par l’expérience. Elle peut aussi, dans la limite du profil émotionnel d’une personne, s’apprendre par la méthode et se renforcer par l’entraînement. Pour Genus Formation, la capacité à gérer collectivement et émotionnellement une crise s’enseigne et se prépare dans le respect de trois principes fondamentaux.


Se détacher de la situation et gagner de la hauteur pour éviter la surcharge cognitive. Bien réagir face à une situation exceptionnelle déstabilisante, c’est d’abord savoir adopter une bonne posture mentale. C’est-à-dire avoir l’aptitude à s’extraire de toute forme d’émotion liée à sa propre situation pour gagner en objectivité. Cependant, cette posture nécessaire et plus facile à acquérir chez les personnes en situation de forte responsabilité génère souvent des incompréhensions chez les collaborateurs. Elle donne en effet un sentiment de rigidité, de froideur ou de manque d’empathie. Ainsi, malgré la nécessité de concentrer toute son énergie sur la gestion de l’événement, un décideur devra porter un effort tout particulier sur la communication qui se doit être porteuse d’espoir tout en prenant en compte l’état émotionnel des collaborateurs pour ne pas créer d’incompréhension. Il s’agit dans ce contexte de préserver une relation de confiance nécessaire à toute gestion de crise.


Fixer le cadre pour définir une zone de sécurité émotionnelle commune en amont. L’effet de surprise est certainement l’élément le plus désagréable d’une situation extraordinaire. Pour éviter d’être déstabilisé, il est nécessaire de se préparer à affronter un événement désagréable, et surtout, de se préparer ensemble. Chaque collaborateur possède un bagage émotionnel et des limites qui lui sont propres. Renforcer l’harmonie au sein d’une équipe, consolider le capital humain, passe par la connaissance de chacun des acteurs. Concilier l’ensemble de ces limites permet au dirigeant ou au cadre manager de baliser une zone de sécurité émotionnelle confortable, adaptée à l’ensemble du groupe et au sein de laquelle chacun retrouvera ses repères. 


Analyser la situation en se raccrochant à des schémas que l’on maîtrise. Tout le monde est plus ou moins préparé à affronter certaines situations exceptionnelles, mais il est impossible de se préparer à tous les types de crise tellement elles sont variées. Pour éviter toute forme de déstabilisation, il est donc important de réussir à traduire cette crise au travers de schémas simplifiés. Adepte de la mise en pratiques de méthodologies de réflexion, connues et reconnues par tous les membres d’un collectif,  Genus Formation propose des schémas universels permettant de mettre en pratique les quatre composantes successives d’une décision: concevoir, communiquer, coordonner et contrôler. Adopter une méthode de travail normée, c’est permettre à l’ensemble des acteurs qui participent à l’élaboration d’une action, de se retrouver dans le processus et, ainsi, adhérer à la décision.


Ces trois principes s’inscrivent comme trois piliers fondamentaux nécessaires à toute prise de décision en situation extraordinaire. Au travers de leurs enseignements par une pédagogie dynamique et originale, Genus Formation cherche à assurer à ses partenaires la stabilité nécessaire à la poursuite de leur activité.

A quand l’effet Papillon maîtrisé et coopératif en entreprise?


Mardi 21 juillet, les 27 dirigeants européens ont trouvé un accord sur un plan historique de relance économique, destiné à soutenir les pays frappés par l’épidémie du coronavirus. Le cœur de ce fond de relance sera consacré au financement des programmes de réformes et d’investissements selon le critère de «résilience», et une infime partie sera dédiée à la transition énergétique. 


Bien que la période de confinement ait prouvé les bénéfices d’une vie moins polluée et plus naturelle, chacun a finalement retrouvé ses repères et semble apaisé à l’idée de pouvoir, juste, se relancer dans une vie normale. Pourtant, cette période aurait pu initier des transformations sociétales «vertes» soutenues par ce fond de relance économique.


Concernant le télétravail, malgré les bénéfices sécuritaires et l’apport psychologique positif sur l’ensemble des salariés, un sondage Ipsos-Perial réalisé pour «Les Echos», a montré que plus d’un salarié sur deux n’a plus du tout recours au télétravail, quatre mois seulement après le début de la crise, alors que son usage s’était considérablement généralisé pendant le confinement. Alors, le changement, c’est pour quand? Quand allons-nous capitaliser sur nos expériences pour changer?


Conduire une transformation, nécessite de la part de ses acteurs une capacité d’adaptation et une intelligence de situation exceptionnelles. Une transformation implique d’agir et d’innover alors que la perte de repères a créé une forme de peur, chez les collaborateurs qui subissent cette injonction paradoxale. Au lieu d’agir, les collaborateurs s’agitent dans des processus qui les rassurent et, au lieu d’humaniser l’intelligence artificielle, on robotise l’intelligence humaine qui met un coup d’arrêt à la transformation. Le processus devient alors une priorité qui fait perdre le sens de l’action, donc le bonheur des collaborateurs et par conséquent la performance de l’entreprise.


L’action véritable nécessite l’imbrication simultanée de trois éléments: 










Pour Genus Formation, accompagner collectivement une entreprise dans sa transformation est un impératif qui permet de faciliter la compréhension globale du projet en respectant trois principes fondamentaux.


1 - Définir clairement les objectifs et la stratégie de la transformation. La gestion d’une crise impose de la réactivité car les décisions sont prises dans un délai contraint, et souvent en réaction à un événement. La transformation nécessite quant à elle de fixer des objectifs sur un long terme et donc de définir une stratégie. La combinaison de plusieurs éléments maîtrisés est la clé du succès d’une stratégie.


2 - Identifier les différents leviers pour les mettre en synergie de propulsion. Beaucoup d’entreprises fonctionnent encore sous la forme d’organisation en silos cloisonnés et autonomes, sans lien étroit ni partage d’information avec le reste de l’organisation. La transformation d’une entreprise impose une action sur plusieurs leviers (RH, financiers, logistiques, etc.) dont la manœuvre de l’un aura des conséquences sur les autres, le fameux effet Papillon recherché.


3 - Fédérer l’ensemble des collaborateurs par une communication positive et transparente. Réussir à faire adhérer l’ensemble des collaborateurs à un projet de transformation passe impérativement par une communication positive. La communication positive ne consiste pas simplement à enjoliver un tableau, mais à améliorer les échanges pour aborder de façon factuelle et bienveillante les divergences et conflits, en les transformant en relations de coopération. Cette communication passe nécessairement par une posture particulière du manager qui doit être réceptif à l’échange, aux remarques voire aux critiques. Si nécessaire, il peut remettre en question ses certitudes, mais il doit surtout convaincre ses collaborateurs qui n’observent pas forcément la situation à partir du même prisme de perception.



Fort de son expérience dans l’accompagnement d’entreprises dans leur transformation, Genus Formation s’appuie sur ces trois principes pour assurer à ses partenaires la stabilité de leur performance tout en fluidifiant leur restructuration.

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